近年來，越來越多的企業(yè)認(rèn)識到，先進(jìn)的企業(yè)離不開先進(jìn)的企業(yè)文化，因為企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的不竭動力，于是紛紛開始注重企業(yè)文化建設(shè)。這里，讓我們來看看海爾、海信、寶鋼集團(tuán)等優(yōu)秀企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗介紹。
立信百年的海信文化
海信集團(tuán)是由十幾個人的手工作坊無線電二廠發(fā)展起來的。作為傳統(tǒng)的國有企業(yè)，能夠健康、持續(xù)、穩(wěn)定地發(fā)展，其中的奧秘就在于優(yōu)秀的企業(yè)文化。因為企業(yè)文化是企業(yè)長足發(fā)展的源泉，是企業(yè)取得成功的沃土。企業(yè)家不僅是經(jīng)濟(jì)專家，也是文化專家。只有把文化融入企業(yè)，塑造企業(yè)形象，光大企業(yè)精神，才有輝煌的未來?？v觀海信的文化形成，可用一句話來概括，就是：敬人為先，創(chuàng)新為魂，質(zhì)量是根，情感管理。
在海信有一個真實(shí)的故事：１９９７年８月的一個周末，來自遼寧農(nóng)村的大學(xué)生、海信技術(shù)中心員工楊天楚在浴場游泳晚上沒有回來，周厚健總裁得知后帶領(lǐng)員工立即到浴場搜尋。那時已是晚上九點(diǎn)多鐘，海上漆黑一片，波濤洶涌，隨時都會有危險，但周總帶領(lǐng)大家排成一排，在齊腰深的海水里尋找。直至次日凌晨，毫無結(jié)果。幾天后，在沿海漁民和部隊的幫助下，才找到楊天楚的遺體。面對小楊的家人，周總說的第一句話就是：你們失去了一個好兒子是家庭的損失，海信失去了一個優(yōu)秀人才也是企業(yè)的巨大損失。當(dāng)小楊的父親接到海信集團(tuán)給他的１０萬元錢時，淚流滿面，握住周總的手激動地說：“真是大海無情，海信有情啊！
海信副總裁程開訓(xùn)說：“海信有一個夢想，那就是‘樹百年海信，做百年品牌’；而企業(yè)文化的這片沃土，為海信實(shí)現(xiàn)這個夢想鍛造了一個極為堅實(shí)的基礎(chǔ)?！?
寶鋼的“用戶滿意文化”
上海寶鋼集團(tuán)黨委書記助理莫臻在《在創(chuàng)新中優(yōu)化的寶鋼文化》一文中說，企業(yè)文化是隨著公司的誕生而誕生的。自從有了公司，就有了文化。只不過２１世紀(jì)的公司文化是把以財務(wù)為中心轉(zhuǎn)到以用戶為中心了，把以計劃經(jīng)濟(jì)為中心轉(zhuǎn)到以市場經(jīng)濟(jì)為中心，由買方市場轉(zhuǎn)到賣方市場了。
有件事讓寶鋼人永遠(yuǎn)難忘：那是１９９７年，一直使用我們產(chǎn)品的小鴨集團(tuán)不知為何不訂貨了。我們派技術(shù)人員去調(diào)查，小鴨的一位老工人抖著我們的鋼板說，一聽這鋼板的聲音就不合格。我們的技術(shù)人員馬上去有關(guān)技術(shù)部門檢驗，結(jié)果各項技術(shù)指標(biāo)都合格。他又找到那位老工人，說我們的產(chǎn)品符合國家指標(biāo)，你們?yōu)槭裁床挥媚?？老工人說，國家說合格，你賣給國家好了，我們就是不用。技術(shù)人員回來了，我們認(rèn)真地研究鋼板的性能，為什么人家不愛用我們的鋼板呢？經(jīng)過幾次去小鴨集團(tuán)走訪，并且按照廠家的要求把新產(chǎn)品送到了他們手中，終于贏得了用戶的信賴，使飛走的“小鴨”又回來了。這件事情告訴我們，為了不斷提升企業(yè)實(shí)力、贏得競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須培育優(yōu)勢文化。為此，我們提出了ＴＳＭ（全方位滿意管理）理念，因為注入新的觀念比注入資金更重要，就像乒乓球，它是英國人發(fā)明的，但中國人卻一直領(lǐng)先世界。寶鋼正是以這種創(chuàng)新精神與世界鋼鐵業(yè)強(qiáng)手平等對話的，因為創(chuàng)新是ＴＳＭ的主旋律，也是寶鋼建設(shè)有競爭力的企業(yè)文化的主旋律。
用海爾文化激活“休克魚”
海爾是個神話，同時也是一面旗幟。如果談企業(yè)文化，應(yīng)該說海爾的企業(yè)文化在國內(nèi)是最具特色的。海爾的張瑞敏說，塑造科學(xué)的企業(yè)價值觀，培育新精神，是海爾文化的第一大特色。
他們認(rèn)為，建立一個科學(xué)的、能夠讓人認(rèn)同的價值觀，是企業(yè)文化建設(shè)的核心內(nèi)容。而海爾價值觀的核心就是創(chuàng)新，而且所有的創(chuàng)新只有一個目標(biāo)，就是創(chuàng)造有價值的訂單。而以企業(yè)文化為企業(yè)成功實(shí)施兼并擴(kuò)張戰(zhàn)略提供可靠保證，是海爾文化的第二大特色。熟悉海爾的人都知道，海爾每兼并一個企業(yè)，派去的第一個人，就是企業(yè)文化中心的員工。因為盤活資產(chǎn)首先要用企業(yè)文化盤活人。秉承這一思路，海爾文化成功地激活了一條條“休克魚”。
張瑞敏給大家講述了一個典型案例：那是１９９８年６月，安徽電視機(jī)廠的工人上街游行罷工了，因為他們不愿意接受海爾的管理。原來，他們的工資高了，但管理太嚴(yán)格，過去收入低上班可以不干活。為此他們開展了“海爾的管理對不對”的討論，只討論了兩天，員工認(rèn)同了一個道理：如果不管理，企業(yè)在市場上就站不住，企業(yè)站不住員工也就沒有工資了。所以只有企業(yè)好，員工才會好。后來他們派去的事業(yè)部長召開職工代表大會，宣布明天開始工作。這時他的手機(jī)響了，是他太太從機(jī)場打來的，正準(zhǔn)備要到合肥來，并且氣沖沖地說：“你們出了那么多力他們不理解還打人，咱們不干了，跟我回家！”這位部長說，你不用來了，我們都已經(jīng)解決了。接著他告訴職工代表，我愛人要來合肥，我叫她不要來了，我們好好干吧。這時臺下一個人帶頭喊了三句口號：“孫部長不能走，海爾不能走，海爾精神不能走！”
張瑞敏講的這個案例，以及海爾用文化兼并紅星企業(yè)的案例被收入哈佛大學(xué)和歐洲工商管理學(xué)院的ＭＢＡ教材。
營造良好的文化氛圍，激發(fā)員工創(chuàng)新的活力，讓企業(yè)和每一個細(xì)胞都活躍起來，讓每個員工都成為創(chuàng)新的ＳＢＵ（戰(zhàn)略事業(yè)單位的縮寫），是海爾的最終目的。
